如果翻看林總的整篇演講，他的發言不僅僅停留在「分享」，某種程度上也折射出三頭六臂的「共享經濟」精神。

從利益共同體到命運共同體

「假設供應商的成本是10元，他賣12元，你談到10.5元，沒用」，林總認為跟供應商的協同并不是簡簡單單地把價格降下來，這種略顯粗暴的合作方式跟協同是有明顯區別的。

傳統加盟連鎖模式就如前者，遵循的是線性增長的商業邏輯——一畝地產1噸糧食，如果要生產10噸糧食，就得再種九畝地。于是，邊際成本越來越高，直到喪失競爭力步入黃昏。

三頭六臂基本沒有自己的直營門店，但線下門店數量卻一直領跑行業，很重要的一個原因就是供應鏈做得更好、管控得更好——8年時間的發展，三頭六臂已不僅僅把自己塑造成汽配平臺，更是一個具有產業互聯網基因的共享經濟平臺。

在全國范圍內，工廠倉和中心倉一起構成了三頭六臂龐大的配送網絡，工廠以高頻率將產品送到各地的中心倉，與前置倉、服務商倉一起組成極具效率的配送系統。

這個系統打破了供應商和企業之間的高墻，也跨越了產品種類的框架。除了共享物流，三頭六臂和供應商之間也共享觀念和理念、共享信息、共享平臺，以及共享經營成果：擁有數千家門店的三頭六臂具備規模效應，是供應商理想的「產品測試地」，特別是在自主產品這一關，三頭六臂代表了國產品牌的發展潛力。

通過數字化，三頭六臂能夠將更快、更精準的信息流反饋給工廠，原本工廠要留更多的庫存準備生產，因為信息暢通了，庫存量可以變少。工廠還能夠根據反饋及時調整產品設計、生產計劃等，整體上效率更高，成本也就更低。

作為一個實現協調合作的共享平臺，三頭六臂通過降本增效為供應商提供了商機，供應商與三頭六臂之間不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。

培養豪強比讓豪強加入更有意義

「我們要找有潛質的服務商，去與他們一起發展成長，讓他們成為優質服務商」，林總的這句話讓人想起今年CUBA(中國大學生籃球聯賽)決賽，當年拒絕加入清華大學的陳國豪帶領連「211大學」都不算的廣東工業大學戰勝三連冠的清華大學，如果陳國豪代表的是「掀翻豪強比加入豪強更有意義」，那么林總說的這句話代表的則是「培養豪強比讓豪強加入更有意義」。

一個門店，養活一個家庭，這是三頭六臂很多門店的一個真實寫照。對這些服務商來說，門店既投入了自己的個人資產和財產，也投入了自己和家人的生活。

過去的幾十年，中國城市化進程催生了「空巢老人」、「留守兒童」等社會性現象，通過「讓愛回家」項目給予創業扶持和降低開店門檻，讓更多的人可以回家創業照顧老人和小孩，既能夠解決社會性問題，又能發揚三頭六臂作為「共享經濟」的利他精神，實現企業高價值和指數型增長。

當然，門店要實現持續成長，三頭六臂就要根據環境的變化不斷向門店輸出本領。從「輕松上手」到「保姆式支撐」折射的就是三頭六臂的這種思想。

如今，在三頭六臂中，有一群具備豐富運營和業務經驗的工作人員，他們每人都有對應負責的門店，協助一線門店經營指導的顧問工作，這就是三頭六臂的督導體系。

在督導體系之外，三頭六臂也在長期推進門店的標準化工作，將門店的日常運營管理采集，通過海量數據的分析形成標準化，復制成功案例，為門店帶來持續性發展。

銳意創新，三頭六臂要的不僅是門店數量，還要將有潛質的服務商打造成銷售額、營業利潤、坪效和人效等多個指標位列前茅的「豪強」。

演講最后，林總說「與優秀的供應商在一起，與有潛質的服務商在一起，把效率做到極致，把成本做到極低」，

三頭六臂、供應商、服務商三位一體，將資源、連接、信息和流動性等要素整合到一起，以相互的興旺與繁榮為目標去實現共享經濟價值的最大化，當然未來可期。