陸逸面臨著選擇題。

過去兩年，汽車市場風云變化，對于英菲尼迪這樣的二線豪華品牌而言，也陷入了夾縫求生的尷尬境地，既需要短期內提升銷量的強心針，又要扎扎實實地做強體系力、品牌力、銷售力。但，很多時候“魚”和“熊掌”又難以兩全。

陸逸的選擇就在于此。作為東風英菲尼迪的總經理，必須要同時面對股東、經銷商、合作伙伴等各方面的“長線”和“短線”需求。

▲英菲尼迪中國、東風英菲尼迪總經理陸逸

陸逸最終的選擇是“養魚”，要發展穩定、可持續的體系力。授之以魚，不如授之以漁，在豪華車圈摸爬滾打20年的經驗告訴他，豪華車市場的第一天條是“學會防守”，別因為飲鴆止渴的短期收益而動作變形，品牌被損害之后就極難修復了。

陸逸所說的“學會防守”并不是消極意義上的不作為，而是保持高水準的穩定并不斷提高品牌在華的體系能力，比如產品力、國產化力、網絡營銷能力、客戶滿意度能力等等。畢竟車主和消費者希望豪華車能夠價格穩定、服務穩定、品牌穩定。

選擇作出之后，就需要說服各方。于是，在三周前的英菲尼迪QX50上市發布會前幾日，陸逸還在為定價的事情與股東反復討論，意欲制訂一個能“長期有競爭力”的價格。

而上周（6月29日），英菲尼迪方面還把經銷商委員會的成員們召集到北京開季度會。弱化對單店銷量的單一考核，強化對客戶滿意度的要求。同時，把更多的市場營銷權下放到大區和經銷商，不斷給經銷商賦能。陸逸認為，與經銷商的溝通要坦誠、務實，真正幫助經銷商實現長期盈利。

對于東風英菲尼迪的真正短板——產品線較少，陸逸給出的應對答案是，發布未來五年發展的“5in5”計劃。這一計劃的核心是，5年推出5款車，銷量增長3倍。

陸逸的這一選擇也讓他本人面臨著巨大壓力。“養魚”是需要時間的，而再有耐心的股東和經銷商，在當下激烈的市場競爭中，也難免會變得焦慮和急迫。陸逸深知這一壓力，即便面對質疑和挑戰，他也變得更為謹言慎行。

汽車頭條APP預約陸逸的專訪也等待了許久，最終，用的是“閑聊”的名義，沒有采訪提綱，沒有背景素材。敲開盈科中心五層的辦公室的時候，陸逸已在等候。寒暄是從十余年前初次采訪陸逸時開始，那時陸逸還是寶馬中國的副總裁。還記得當時陸逸推薦了很多雜書給筆者，因為做營銷的人需要涉獵各行各業。

正式的話題焦點自然落在了6月初的QX50發布會上，除卻用“買車送發動機”這種別開生面的形式讓外界記住了新產品的核心屬性，還發布了關乎未來五年發展的“5in5”計劃。陸逸說，他剛剛陪經銷商代表參加完日本總部的產品會，看到了英菲尼迪未來一系列非常有競爭力的車型，這也讓經銷商信心大增。

與十余年前，初次采訪時陸逸的意氣風發相比，如今的他則更為沉穩練達，言辭也更為謹慎，更愿意提到團隊和中方伙伴。在長達兩個小時的時間里，陸逸大部分時間都挺直腰背，前傾直視，緩慢而有條理地講述未來五年如何發展。他講得非常認真，甚至在談及一些經銷商情況時，為了說出精確的數據，還專門叫來了網絡發展部部長劉洋來查找資料進行驗證。

五年布局

今年年初，東風英菲尼迪的母公司東風有限發布了中期發展戰略，給英菲尼迪方面定的目標是，到2022年銷量增長三倍，達到15萬臺。

“它意味著英菲尼迪要從小眾進入到大眾的市場。”對于15萬輛的目標，陸逸有著另一維度的解讀。近幾年來，中國的豪華車市場增速雖然遠高于一般市場，但也不斷有如謳歌、林肯等新入局者的涌現，它們不斷擴張、推動國產化落地，因此平均到每個品牌的體量并未有太多增加。一般而言，進入“10萬輛俱樂部”就意味著在市場上已然占據了一席之地。

單純從絕對的數值上來講，這個計劃并不算激進，但是放在中國市場整體進入增長新常態、豪華品牌競爭持續加劇、“新四化”發展方興未艾、汽車品牌加速洗牌、年輕化消費趨勢占據主導以及市場環境日新月異的大背景下，就會感受到，用短短5年時間實現3倍的增長，確是一個不小的挑戰。

對于東風英菲尼迪來說，這是挑戰，也是幸事，放在合資股比放開的大背景來看，制定出“五年計劃”無疑是股東雙方放眼未來，釋放出保持穩定合作意圖的明確信號。

對于未來的發展，陸逸的理解非常積極，“英菲尼迪是一個追求激情的品牌，它能夠引起中國消費者的共鳴，而其所追求的技術上的突破和提升，在中國應該能占有一席之地，但前提是在戰略穩定的同時，還要戰術靈活，說得通俗一點就是要做到攻守兼備。”

所以，可以看作“5in5”計劃是東風英菲尼迪未來五年發展目標的戰略實施方案。它的核心是：英菲尼迪將在未來五年內，再投入五款新車到中國市場，其中還包括電動版和e-POWER混動車型，經銷商的數量從目前的130家擴展到200家左右。

在未來五年內，英菲尼迪將在中國市場上投入五款新車，一舉扭轉之前“巧婦難為無米之炊”的窘況。對于掀起這波產品大潮的QX50，陸逸表達了其強烈的期許：“英菲尼迪要進入大眾消費市場，需要一到兩款年銷量在3萬臺以上的拳頭產品。”

創新驅動

相比于上一代的產品來說，QX50在定價上也進行了優化改動，或許也給了外界“以價換量”的印象。陸逸卻并不以此為意，“此次的定價對我們內部來說，是一個突破，說明這個公司開始理解中國了，從當前的反饋來說，我沒有聽到過有經銷商或者客戶說這個定價不好。”

產品的定價集中反映了一個企業的定位，就像十幾年前的寶馬一樣，率先將國產5系降低了十萬元，“我們必須知道我們的品牌要進入到哪個客戶群體，如果要進入大規模的市場，價格必須要符合老百姓的心理，所以這個定價還是顛覆了我們以往定價的規則。”

同時，立足當前來看，英菲尼迪QX50的新車終端沒有一分錢的優惠，“終端價格不瘋狂打折，這樣就會倒逼終端服務升級。”對于豪華品牌來說，服務水平對于市場的影響非常大，雷克薩斯就是一個典型的案例，它所提倡的高標準服務已經成為吸引消費者的一大亮點，后進者林肯所堅持的“林肯之道”也是如此。

同時，為了給客戶一個更好的體驗，陸逸說英菲尼迪已經開發了一套適用于手機移動端的營銷平臺。平臺上對車的講解和介紹都非常全面，包括試駕和報價，其目的就是為了提升經銷商的效率，“營銷創新方面，就是要與客戶交朋友，不斷增強客戶對品牌、產品和服務的信任度。”

事實上，對于未來營銷模式的技術化應用，陸逸有著非常前瞻性的籌劃，他的設想是未來將基于車內的大屏進行相關CRM（客戶關系管理）的工作。“因為這塊大屏是實時在線的，所以可以通過技術的手段打通售前和售后系統，利用車內中控屏這一媒介與客戶進行實時互動，提升服務水平和粘性。”

談到這些創新點時，陸逸的眼里都冒著光，期間多次說到要“盡釋潛能”。這或許與外界對他的印象認知并不一致，雖然曝光在公眾視野中的次數并不多，但是業內通過從2016年至今英菲尼迪的一系列動作，可以窺視到陸逸打造品牌的價值觀，即：始終兢兢業業提升產品力，踏踏實實打造品牌力，一步一個腳印布局網絡，聚焦客戶價值和客戶體驗提升。

在他看來，這些理念之間并不矛盾，他多次提及的“盡釋潛能”，是“Empower The Drive”的中文名稱，而后者也是英菲尼迪的全球品牌主張。這一品牌主張，與陸逸在2017年發展的“挑戰者“品牌戰略，二者其實是精神內涵一致，一脈相承的關系。

戰略穩定

不難看出，戰術上靈活，戰略上穩重，是陸逸操盤東風英菲尼迪未來五年的總指導原則。他強調，東風英菲尼迪并不是一個單純的銷售公司，而是一個包括產品研發、生產制造、渠道銷售等全價值鏈的汽車企業，所以其走的每一步，都會“牽一發而動全身”：“中國市場實際上是一個最容易做錯誤決策的市場，”陸逸感嘆到，“對消費者的把握，對市場的把握，媒體、政治關系，行業政策，對國產的投入，新產品的導入，新技術的投入，以及布局和發展等等，這些方面都是不可以犯錯的，即便犯錯也要很快彌補。”

很容易就能理解陸逸的感嘆，畢竟他不是一開始就執掌英菲尼迪，而且目前這個品牌仍然處于起步階段，它沒有強大的體系支撐來矯正錯誤。歷史上，其他高端品牌曾經在國產化問題和車型導入以及經銷商管理上犯過錯，但通過強大的體系和股東的投入，很快就將這個錯誤覆蓋和改正。“英菲尼迪在這上面一定不能犯錯，一犯錯就會對包括銷量、利潤在內的一系列內容產生影響。”

所以，他像對待自己的孩子一樣，踏踏實實地打造產品，在質量節點都卡得很嚴，他每天都在研究客戶滿意度的提升辦法，各個節點都在做優化。“一定要潛心研究產品和服務質量，這是造車的內在核心。”

能夠明顯體現陸逸“學會防守”思想的地方，是對經銷商的管理。在未來發展計劃當中，雖然有渠道擴張的壓力，但是他對于每一個新加盟的渠道都非常審慎，一是要看這一片區有沒有現有的經銷商愿意擴展，二是優先批準區域“置換”的經銷商，讓一些經營狀況實在不佳的經銷商“解套”。

從執掌伊始，他對于經銷商就保持公開、透明的合作方式。通過一系列舉措，如今英菲尼迪百分之六十的網店都是盈利的，去年經銷商利潤提升了1.7%，在經銷商之中的口碑非常好。

“2017年前我們找不到投資人，現在好多了，對于未來渠道擴展，我們希望找到能夠扎扎實實練好內功，提升客戶滿意度的經銷商合作伙伴。”按照規劃，在渠道布局方面，英菲尼迪還將聚焦在一二三線城市里，以不傷害現存網絡為前提繼續進行擴展，“可以提升到200個店，但一定要保證網絡的穩定，今年年底要達到130家左右。”

陸逸非�？隙ǖ卣f到：“雖然外界都以量為英雄，但是我要堅持這樣的做法，這么做是為了品牌本身的長期發展，必須實事求是，尊重市場發展規律。”